Обратная связь — это информация о поведении сотрудника, которую дают, чтобы на это поведение повлиять.
Сотруднику обратная связь со стороны руководителя помогает увидеть свой вклад в решение задач компании, оценить значимость своей работы и понять, как он может влиять на рабочие процессы.
Руководителю обратная связь даёт возможность поддерживать высокую мотивацию сотрудников, через признание заслуг. Не у всех людей развита способность рефлексировать, и они не могут самостоятельно оценить свой потенциал. Таким сотрудникам предоставление обратной связи укажет направление для развития. Если поведение сотрудников отклоняется от стандартов, то с помощью обратной связи руководитель может его скорректировать.

В зависимости от цели выделяют три вида обратной связи:

• Довольны работой сотрудника? Позитивная обратная связь — похвала, которая помогает поддержать успехи и сформировать доверительные отношения.
• Считаете, что сотруднику пора выйти на новый уровень? Тогда развивающая обратная связь. Она необходима, когда мы видим, что сотрудник способен научиться новому и брать более сложные задачи, чем те, что он выполняет сейчас. В результате сотрудник должен понять, какие шаги сделать для профессионального развития.
• Не довольны работой сотрудника? Корректирующая обратная связь даёт возможность изменить поведение сотрудника, когда оно отклоняется от регламентов. У руководителей часто возникают проблемы с этим видом обратной связи, поэтому ниже разберём структуру критической обратной связи.

Как правильно давать обратную связь?

Чтобы беседа прошла успешно, нужно не только твёрдое логическое обоснование, но и хорошая подача. Для этого достаточно соблюдать принципы конструктивной обратной связи:

1. Сформулируйте цель: что хотите получить в результате встречи.
2. Не затягивайте, давайте обратную связь своевременно.
3. Опирайтесь на факты. Не стоит говорить: «Ты постоянно опаздываешь», или «Ты ничего не делаешь». Придерживайтесь фактов: перечислите, сколько раз и когда именно были зафиксированы опоздания и что значит "ничего не делаешь?"
4. Указывайте на конкретные аспекты поведения с примерами: не «плохо разговаривал», а «общался с Гостем не отрывая глаз от своего телефона».
5. Соблюдайте баланс похвалы и критики, чтобы вас верно поняли. Если сотрудник слышит лишь критику, то начинает думать, что он ни на что не годен. Это демотивирует его и вместо того, чтобы немного скорректировать свое поведение, он потеряет производительность.
6. Формулируйте послание словами, которые понятны собеседнику. Не стоит использовать термины, которыми сотрудник не владеет.
7. Задавайте вопросы. Когда руководитель критикует работу сотрудника, то может начать сыпать рецептами. Чтобы коммуникация состоялась, важно вести беседу в формате диалога. Для этого задавайте больше вопросов: «Что ты мог сделать в этой ситуации?», «Почему ты сделал так, а не иначе?»
8. Обсуждайте поведение сотрудника, но нив коем случае ни его личность.
9. Избегайте оценочных суждений, например: ерунда, бред, всегда плохо и т. д.
10. Дайте сотруднику выбор и обозначьте последствия того или иного решения. Расскажите, что будет, если сотрудник начнёт следовать стандарту, и что будет, если он его проигнорирует.

Чтобы к вам прислушались, важно обеспечение ещё двух условий. Соблюдайте стандарты сами. Люди охотнее прислушиваются, когда убеждены, что руководитель заслуживает их доверие и имеет добрые намерения. И давайте обратную связь уважительно. Сотруднику нужно знать, что его мнение готовы выслушать несмотря на разногласия.

Беседы с сотрудниками не всегда проходят легко. Иногда люди начинают оправдываться: «Вы не сказали, что надо сделать сегодня». Или если чувства человека сильно задеты, он «уходит в себя» — ничего не отвечает, а просто ждёт, когда разговор закончится. Если руководитель сталкивается негативной реакцией, значит, стоит подумать, не была ли допущена ошибка.


Вот примеры типичных ошибок:

Искажение фактов или их отсутствие, например: «Ты всегда пишешь ерунду». Лучше объяснить, что конкретно не так: «Не нужно писать всё в одном сообщении и без абзацев. Так возникает путаница, текст сливается. Одна задача — одно сообщение».

Переход на личности и оценочные суждения: «Ты какой-то бред написал», «Это ерунда». Чем больше в речи таких высказываний, тем выше у сотрудника будет уровень сопротивления. Вместо оценочных суждений стоит использовать нейтральные характеристики: «В твоём сообщении мне не понятно …»

Перегиб в сторону либо похвалы, либо критики. Некоторые сотрудники болезненно относятся к критике. В таком случае стоит разбавить критику похвалой. Иногда бывает обратная ситуация: похвалы много, и за ней сотрудник не понимает, что ему нужно скорректировать своё поведение.

Публичная критика, например, когда руководитель совещании критикует менеджера и все коллеги это слышат. В такой ситуации менеджер будет вынужден защищаться и критику не примет.

Сильный эмоциональный посыл. Руководитель на волне возмущения высказывает всё, что думает, сотрудник в ответ тоже заряжается негативом. Такая критика не достигнет цели. В перепалке можно выплеснуть эмоции, но нельзя построить эффективную коммуникацию.

Неясны последствия ошибок. Сотрудники часто живут жизнью только своего подразделения. Важно построить в голове сотрудника причинно-следственную связь, как его действия влияют на работу других подразделений. Например: «Когда ты задерживаешь отчёт, Вася из отдела закупа не может заказать товар. Он долго ждёт отчёт, а потом сам срывает сроки, а Гости не могут получить желаемое блюдо».

Отсутствие плана действий. Руководитель не говорит, каких изменений ждёт от сотрудника, либо выражается неясно. Например, непонятно звучит фраза: «Работай быстрее». Вместо этого стоит дать инструкцию: «Я хотела бы, чтобы ты отвечал клиентам в течение часа».

Сотрудник не взял на себя ответственность. Это бывает, когда обратную связь выдают в формате монолога. Сотрудник выслушал, что не устраивает руководителя, но не отреагировал. Чтобы этого избежать, нужно строить беседу в форме диалога, задавать больше вопросов.

Отсутствие обратной связи. Например, сотрудника попросили сделать презентацию. Он сделал. А дальше ничего не происходит. Сотрудник не понимает, хорошо он сделал работу или плохо, и как делать подобную работу в следующий раз.

А как часто вы хвалите своих сотрудников? Ведь это так важно!

1. Похвала помогает сотруднику понять, как нужно делать (вместо того, чтобы понимать как не нужно и искать способы защиты). Таким образом, мы закрепляем нужное поведение и стиль работы.
2. Похвала, в отличие от критики, мотивирует. Сотруднику важно знать, что его усилия и работа ценны, а чем более ты ценен для кого-то, тем больше возникает желание делать больше и лучше — чтобы поддержать собственный положительный имидж в глазах руководителя и коллег.
3. Публичная похвала способствует распространению успешных моделей поведения среди других сотрудников.

Только уверенный в себе и в своих навыках сотрудник, будет выполнять работу качественно. Вспомните, за что вы последний раз хвалили своих сотрудников? А вас за что хвалили?